導(dǎo)讀：登尼特企業(yè)孵化器獲悉，近日海爾集團(tuán)執(zhí)行官?gòu)埲鹈粼谖诸D商學(xué)院全球論壇發(fā)表演講，以海爾自身的轉(zhuǎn)型試錯(cuò)為樣本，探討互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的商業(yè)模式創(chuàng)新。以下請(qǐng)看來(lái)自張瑞敏現(xiàn)場(chǎng)的演講稿。

近日，海爾集團(tuán)執(zhí)行官?gòu)埲鹈粼谖诸D商學(xué)院全球論壇發(fā)表演講，以海爾自身的轉(zhuǎn)型試錯(cuò)為樣本，探討互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的商業(yè)模式創(chuàng)新。

在瞬息萬(wàn)變的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，海爾經(jīng)歷了從組織、戰(zhàn)略到薪酬體系的變革。一種亙古未有的嶄新商業(yè)形態(tài)正在被創(chuàng)造。

以下是張瑞敏口述：

非常高興在今天這個(gè)論壇上做這個(gè)演講，談一下海爾的一些體會(huì)。我今天演講的題目是“互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代商業(yè)模式創(chuàng)新探索”。為什么要提這個(gè)呢？因?yàn)槲艺J(rèn)為在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，對(duì)所有的企業(yè)都是一個(gè)非常大的挑戰(zhàn)，如果大家不能夠在這個(gè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代進(jìn)行創(chuàng)新探索，就會(huì)被這個(gè)時(shí)代所拋棄。

演講內(nèi)容主要有三點(diǎn)：第 一個(gè)，沒有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)。所有的企業(yè)都要跟上時(shí)代的步伐才能生存，但是時(shí)代變遷太快，所以不斷的挑戰(zhàn)自我、戰(zhàn)勝自我；第 二個(gè)，我們海爾在這個(gè)過(guò)程中，特別在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代里，做了哪些創(chuàng)新探索；第三個(gè)，直到今天我們也沒有很好解決的問(wèn)題，因?yàn)檫@個(gè)挑戰(zhàn)非常危險(xiǎn)，可以自我顛覆，但是自我顛覆不好的話可能會(huì)顛倒。我不知道我們企業(yè)到底到了什么程度，雖然我非常有信心，但是這個(gè)時(shí)代非常難以讓人把握。

【沒有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)】
所謂成功的企業(yè)，是因?yàn)樘?zhǔn)了時(shí)代的節(jié)拍，但是不可能永遠(yuǎn)踏準(zhǔn)時(shí)代的節(jié)拍，因?yàn)槲覀兪侨耍皇巧?。企業(yè)就像沖浪者，今天沖上這個(gè)浪尖，并不能保證明天還在浪尖上。舉一個(gè)例子說(shuō)，手機(jī)行業(yè)，摩托羅拉曾是手機(jī)業(yè)的老大，但它很快被諾基亞超越，原因就在于時(shí)代的變化，摩托羅拉是模擬時(shí)代的霸主，而諾基亞是抓住了數(shù)碼時(shí)代的機(jī)遇。

但是，諾基亞很快又被蘋果所超越，因?yàn)樘O果抓住了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的機(jī)遇。所以說(shuō)，如果你跟不上時(shí)代，就會(huì)被淘汰，這是非常快的。特別是在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，我覺得這會(huì)是的顛覆。

有200年傳統(tǒng)的管理也會(huì)被互聯(lián)網(wǎng)所擊碎，因?yàn)?00年傳統(tǒng)管理理論的基石是亞當(dāng)斯密的分工理論，論分工里面談到了小作坊如何變成了現(xiàn)代企業(yè)。三位古典管理先驅(qū)的思想即源于此：第 一位是泰勒，科學(xué)管理理論的提出者，生產(chǎn)線就源于科學(xué)管理理論；第 二位是組織理論之父馬克斯.韋伯，他提出了科層制，也叫做官僚制，現(xiàn)在大家還在用；第三位是法約爾，他提出了一般管理理論，一般管理理論說(shuō)到家就是企業(yè)內(nèi)部各種職能的應(yīng)用以適應(yīng)外部的市場(chǎng)。

現(xiàn)在到了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，這些理論我認(rèn)為都被顛覆了。首先第 一個(gè)原因是零 距離：企業(yè)和用戶之間是零 距離，從原來(lái)企業(yè)大規(guī)模制造變成大規(guī)模定制，所以生產(chǎn)線要改變；第 二 個(gè)是去中 心化：互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代每個(gè)人都是中 心，沒有中 心，沒有領(lǐng)導(dǎo)，因此科層制也需要被改變；第三個(gè)是分布式管理，全球的資源我都可以利用，全球就是我的人力資源部。可見，這些原來(lái)的一般管理理論，在今天并不適用了，這一切都給我們帶來(lái)非常非常大的變化。

古希臘哲學(xué)家赫拉克利特曾說(shuō)“人不能兩次踏入同一條河流”，原因在于這條河流流得太快，而時(shí)代就是這么一條川流不息的河流，這也是為什么海爾一定要改變的一個(gè)很重要的原因。

【海爾在商業(yè)模式創(chuàng)新中的探索試錯(cuò)】
馬歇爾教授在十年以前到海爾去的時(shí)候，就聽到我說(shuō)要進(jìn)行這種改變，但是他當(dāng)時(shí)說(shuō)如果你改變成了，你可能是全世界很好的企業(yè)，但是我認(rèn)為你改變不成，因?yàn)檫@個(gè)顛覆的力度太大了。其實(shí)這也是我們搞了這么多年但到今天還沒有搞成一個(gè)很重要的原因。我們現(xiàn)在正在探索的，由于時(shí)間關(guān)系，我主要講三點(diǎn)：第 一個(gè)講戰(zhàn)略的改變，第 二個(gè)講組織結(jié)構(gòu)的改變，第三個(gè)講薪酬的改變。

第 一，戰(zhàn)略：
轉(zhuǎn)型為以用戶為中 心的人單合一雙贏模式。過(guò)去，所有企業(yè)都是以企業(yè)自身為中 心，但是在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代現(xiàn)在改變了，而是以用戶為中 心，我們?yōu)榱诉m應(yīng)以用戶為中 心，提出了現(xiàn)在稱為“人單合一雙贏理論”的戰(zhàn)略，人就是員工，單是用戶資源，把每個(gè)員工和它的用戶資源連在一起。所謂“雙贏”是為用戶創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)體現(xiàn)你的自身價(jià)值。這個(gè)之所以搞了好多年，難在什么地方？難就難在讓員工找到他的用戶。管理大師德魯克有一句話，所有企業(yè)都要問(wèn)自己幾個(gè)問(wèn)題，第 一個(gè)問(wèn)題是你的客戶是誰(shuí)？第 二個(gè)問(wèn)題是為客戶創(chuàng)造的價(jià)值是什么？讓企業(yè)里的每一個(gè)員工找到自己的客戶，難度是可想而知，這個(gè)我們做了很長(zhǎng)時(shí)間。

現(xiàn)在我們把原來(lái)組織結(jié)構(gòu)顛覆了，原來(lái)是金字塔式，底層的員工上面有很多領(lǐng)導(dǎo)，很難自主做出決策?，F(xiàn)在把他們解放了，你只要有創(chuàng)意，只要能找到你的用戶，就可以自己來(lái)創(chuàng)業(yè)，底下的員工出來(lái)之后可以自己創(chuàng)業(yè)。

這里講了一個(gè)例子，我們有三個(gè)青年人，二十多歲，他們自己發(fā)現(xiàn)在市場(chǎng)里有一個(gè)機(jī)遇，就是筆記本中的游戲本，游戲本很多是發(fā)燒友，他們對(duì)游戲本有很多意見，有很多專業(yè)的要求，這個(gè)三個(gè)年輕人在網(wǎng)上找到了大體有3萬(wàn)多條意見，然后把這3萬(wàn)多條意見歸納成13類的問(wèn)題，由此創(chuàng)造了一個(gè)新的游戲本。其它的資源在社會(huì)上就有，包括設(shè)計(jì)的資源、研發(fā)的資源、制造的資源，因?yàn)橹灰阌杏脩?，那些人都?huì)來(lái)給你做制造，所以他自己搞了一個(gè)商標(biāo)叫“雷神”，這是比較游戲化的一個(gè)東西，資源也是社會(huì)化的，用半年的時(shí)間，從零到了現(xiàn)在成為游戲本這個(gè)行業(yè)里的前列。

就這三個(gè)青年人，給他們的權(quán)力是什么？第 一個(gè)是決策權(quán)，第 二個(gè)是用人權(quán)，第三個(gè)是分配權(quán)，就是薪酬權(quán)。這三個(gè)權(quán)力他們都有，所以他們就可以把這個(gè)做起來(lái)。現(xiàn)在有一些風(fēng)投進(jìn)來(lái)給他們投資，我們想把它完全市場(chǎng)化?，F(xiàn)在有很多員工也自己出來(lái)創(chuàng)辦公司，我們經(jīng)常召開創(chuàng)客大會(huì)，所謂的創(chuàng)客大會(huì)是讓社會(huì)上的風(fēng)投進(jìn)來(lái)，看你這個(gè)項(xiàng)目可以不可以。這樣就相當(dāng)于把原來(lái)的組織打破了。我們現(xiàn)在的理念叫“我的用戶我創(chuàng)造，我的我分享”，如果這個(gè)員工自己找到了用戶，那你自己就可以為這個(gè)用戶創(chuàng)造價(jià)值，而創(chuàng)造出來(lái)的價(jià)值有你的一部分。

現(xiàn)在我們企業(yè)叫“企業(yè)即人，人即企業(yè)”，每個(gè)創(chuàng)業(yè)者都可以創(chuàng)造一個(gè)新的企業(yè)，這和傳統(tǒng)的管理理論完全不一樣。傳統(tǒng)的管理理論它是三個(gè)要素，第 一是管理的主體，第 二個(gè)是管理的客體，第三個(gè)是管理的手段。管理的主體是管理者，管理的客體是被管理者，管理的手段是那些管理的模式、工具，被管理者拿來(lái)管理被管理者，它是一個(gè)封閉性的系統(tǒng)。但是現(xiàn)在我把它變成開放的系統(tǒng)，每個(gè)人都可以出來(lái)創(chuàng)業(yè)，這樣，原來(lái)的組織就被顛覆掉了。

第 二，組織：
轉(zhuǎn)型為可實(shí)現(xiàn)各方利益大化的利益共同體。原來(lái)的企業(yè)組織是串聯(lián)式的，現(xiàn)在變成并聯(lián)式的。為什么要這么改變？美國(guó)企業(yè)史學(xué)者錢德勒有一種說(shuō)法非常好，他說(shuō)企業(yè)的成長(zhǎng)主要是依賴于兩個(gè)變量，這兩個(gè)變量決定企業(yè)的成長(zhǎng)，第 一個(gè)是戰(zhàn)略，第 二個(gè)是組織。而且他有個(gè)“從屬理論”，就是戰(zhàn)略是從屬于時(shí)代，戰(zhàn)略是根據(jù)時(shí)代的變化來(lái)設(shè)計(jì)，但是組織又根據(jù)戰(zhàn)略的變化來(lái)變化?，F(xiàn)在我們的戰(zhàn)略改變了，這個(gè)組織也要進(jìn)行改變，所以現(xiàn)在的組織從原來(lái)串聯(lián)式的，從企劃到設(shè)計(jì)、營(yíng)銷，一直到是用戶，企劃與用戶之間有很多傳動(dòng)輪，但這些傳動(dòng)輪并不知道用戶在哪里，這也是企業(yè)里頭的中間層。還有一些社會(huì)上的中間層，比如供應(yīng)商、銷售商，企業(yè)也要和它去打交道。所以總而言之，是企業(yè)和用戶之間連得很遠(yuǎn)，現(xiàn)在把企業(yè)和用戶之間連在一塊，其他的資源也變成為創(chuàng)造用戶需求，這就變成一個(gè)利益共同體。

利益共同體首先是要求資源可以無(wú)障礙進(jìn)入，如果你可以進(jìn)來(lái)，你能夠創(chuàng)造用戶資源，第 二個(gè)是所有的合作方在里邊，應(yīng)該是利益大化。過(guò)去企業(yè)和供應(yīng)方之間是搏弈關(guān)系，比如采購(gòu)材料，誰(shuí)的材料便宜我用誰(shuí)的，但是現(xiàn)在是誰(shuí)能夠參與我的前端設(shè)計(jì)，我就用誰(shuí)的。比如鋼鐵廠，它也可以參與前端設(shè)計(jì)，我對(duì)我的產(chǎn)品非常清楚，但是用什么樣的鋼材我不如他清楚，他參與前端設(shè)計(jì)，可以給我提出更好的方案，這就是各方利益的大化。有一句話說(shuō)的非常好，就是“不管做什么事，如果不是參與方都得到利益，這件事就不會(huì)獲得成功，即便成功也不能持久”。我們把它從搏弈關(guān)系變成為合作關(guān)系，而且它不是固定的，誰(shuí)做得好都可以參與過(guò)來(lái)。

改變之后，我們稱為“外去中間商，內(nèi)去隔熱墻”，要中間商沒有用了，隔熱墻就是中層管理者。查爾斯.漢迪有一句話說(shuō)企業(yè)里面的中間層就是一群烤熟的鵝，他們沒有什么神經(jīng)，他們不會(huì)把市場(chǎng)的情況反映進(jìn)來(lái)。所以去年我們?nèi)サ?.6萬(wàn)人，海爾去年年初是8.6萬(wàn)人，去年年底變成7萬(wàn)人，所以去掉了18個(gè)百分比。今年預(yù)計(jì)再去掉1萬(wàn)人，主要就是中間層，還有是一些業(yè)務(wù)變成智能化之后，就不需要這么多人了。

第三，薪酬：
轉(zhuǎn)型為與本人所創(chuàng)相聯(lián)的人單酬合一。戰(zhàn)略和組織改變之后，能不能可持續(xù)優(yōu)化，就在于薪酬。每個(gè)人薪酬是怎么來(lái)的？過(guò)去我們用的是全球比較通用的寬帶薪酬，寬帶薪酬也是一個(gè)國(guó)際化大公司幫我們?cè)O(shè)計(jì)的，設(shè)計(jì)完之后，我們感到這個(gè)有很大的問(wèn)題，因?yàn)閷拵匠暧?jì)算的主要是依據(jù)每個(gè)人的職位、每個(gè)人的工作崗位。換句話說(shuō)，它是以工作崗位和工作時(shí)間來(lái)計(jì)算勞動(dòng)報(bào)酬?，F(xiàn)在我們變成兩維點(diǎn)陣：一個(gè)橫軸，一個(gè)縱軸，橫軸是企業(yè)價(jià)值，所謂企業(yè)價(jià)值就是比較傳統(tǒng)的，比如銷售收入、利潤(rùn)、市場(chǎng)份額等等。但重要的在縱軸，縱軸我們的依據(jù)是梅特卡夫定律（Metcalfe's Law），他的定律提出了“網(wǎng)絡(luò)價(jià)值”的概念。網(wǎng)絡(luò)價(jià)值的定義是什么？就是網(wǎng)絡(luò)價(jià)值與網(wǎng)絡(luò)規(guī)模的平方成正比。

網(wǎng)絡(luò)規(guī)模的內(nèi)容是什么？主要是兩個(gè)變量，第 一個(gè)是網(wǎng)絡(luò)的節(jié)點(diǎn)，第 二個(gè)是聯(lián)網(wǎng)的用戶，所以我們把企業(yè)所有員工都變成網(wǎng)絡(luò)的一個(gè)節(jié)點(diǎn)，你這個(gè)節(jié)點(diǎn)就要接到市場(chǎng)上的用戶，誰(shuí)連的用戶多，誰(shuí)就可以獲得更大的成就。所以在某種意義上，比如說(shuō)在市場(chǎng)上有銷售收入、利潤(rùn)，但是沒有聯(lián)網(wǎng)的用戶，呢么這個(gè)銷售收入和利潤(rùn)都不能成立。這一個(gè)質(zhì)的改變，每個(gè)人都聯(lián)到市場(chǎng)的用戶。

更重要的是原來(lái)傳統(tǒng)360度考評(píng)，這是很多國(guó)際化大公司普遍都在用的，你的上級(jí)、下級(jí)、同事都來(lái)考核你，但是我認(rèn)為這個(gè)到了中國(guó)是完全沒有用，為什么？因?yàn)橹袊?guó)講關(guān)系。比如他跟張三說(shuō)“我給你打的分是很高的”，那張三肯定給我打很高的分，互相串通起來(lái)。360度關(guān)系沒有用，現(xiàn)在我們變成用戶直接考核。

過(guò)去我們360度考核也有一個(gè)很大的班子，但是我覺得這是事倍功半?，F(xiàn)在是用戶考核，用戶說(shuō)你好你就好。比如我們提出來(lái)個(gè)“按約送達(dá)，超時(shí)免單”，比如規(guī)定7點(diǎn)鐘給你送，如果超過(guò)7點(diǎn)給你送的貨，就不要錢了。這個(gè)錢誰(shuí)出？誰(shuí)造成的責(zé)任誰(shuí)出，這個(gè)體系自動(dòng)的就很好運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)了。我們?nèi)ツ晁土?8萬(wàn)筆的貨，但索賠的只有58筆，不到萬(wàn)分之一，整個(gè)體系就運(yùn)作起來(lái)了?，F(xiàn)在我們提出來(lái)，如果用戶有點(diǎn)贊你可以受到加獎(jiǎng)，如果用戶對(duì)你提出投訴，你就要受到批評(píng)。

戰(zhàn)略、組織和薪酬完了之后，目標(biāo)是什么呢？就是我們企業(yè)的三化：第 一個(gè)是企業(yè)平臺(tái)化，第 二個(gè)是員工創(chuàng)客化，第三個(gè)是用戶個(gè)性化。

第 一，企業(yè)平臺(tái)化。企業(yè)原來(lái)是什么？原來(lái)企業(yè)就是管控，管理和控制。現(xiàn)在的企業(yè)變成一個(gè)平臺(tái)。對(duì)平臺(tái)的定義非常多，我認(rèn)同的是“平臺(tái)是快速配置資源的框架”，所謂的平臺(tái)是很多的資源可以馬上進(jìn)到這個(gè)平臺(tái)上來(lái)，其實(shí)就是變成一個(gè)生態(tài)圈，可以自循環(huán)的生態(tài)圈，這個(gè)生態(tài)圈其實(shí)是開放的。說(shuō)起來(lái)企業(yè)平臺(tái)化，就是企業(yè)從原來(lái)封閉的變成開放的生態(tài)圈，你就可以整合全球的資源來(lái)完成你的目標(biāo)。

第 二，員工創(chuàng)客化。原來(lái)從被動(dòng)的執(zhí)行者變成主動(dòng)的創(chuàng)業(yè)者，這個(gè)和原來(lái)也是完全不一樣的。

第三，用戶個(gè)性化。用戶的個(gè)性化，因?yàn)樵谝苿?dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，所有的用戶不是去購(gòu)物，而是在購(gòu)物，不是去購(gòu)物，而是在任何地方都可以購(gòu)物。但更重要的是他已經(jīng)是一個(gè)中 心了，他可以成為一個(gè)發(fā)布者，可以把購(gòu)物體驗(yàn)在第 一時(shí)間為全球直播，那你就以他為中 心。所以用戶個(gè)性化是滿足每個(gè)用戶個(gè)性化的需求。

【創(chuàng)新探索中需直面的悖論】
就是從哲學(xué)角度上來(lái)講，就像康德所說(shuō)的，人是目的，不是工具。康德那句話說(shuō)的非常好，他說(shuō)無(wú)論是誰(shuí)，不論在任何時(shí)候、任何時(shí)間，你本人和所有的人，都不能把你本人和所有的人當(dāng)成工具，因?yàn)槿俗陨砭褪悄康摹Ｋ云鋵?shí)比方流水線是把人當(dāng)成工具，現(xiàn)在就要以人為目的。

美國(guó)《連線》雜志的創(chuàng)始主編凱文.凱利，前一些日子到海爾去作了一個(gè)演講，我和他作了一個(gè)探討，他說(shuō)在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，傳統(tǒng)的企業(yè)就像到了高峰一樣，你拋棄你原來(lái)的思路，落到了谷底，然后再爬到互聯(lián)網(wǎng)這個(gè)新的高峰。但是我認(rèn)為這個(gè)很難，為什么呢？比如說(shuō)海爾，如果我落到谷底，現(xiàn)在差不多300億銷售收入，如果我到了谷底，那些工人開工資都沒辦法，我不能這個(gè)企業(yè)全部不要了，新開張。但我如果不這么做，只是維持原來(lái)的局面，修修補(bǔ)補(bǔ)，我又爬不到互聯(lián)網(wǎng)那個(gè)高峰。所以我們現(xiàn)在做的叫邊破邊立，破一部分，立一部分，然后整個(gè)的企業(yè)結(jié)構(gòu)改變。

我們希望變成一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)，就是剛才所講的，比方說(shuō)每個(gè)員工都在創(chuàng)業(yè)，他就好像是一棵樹，很多很多樹就變成了森林。這個(gè)森林里頭，可能今天有生的，明天有死的，總體上來(lái)看，這個(gè)森林是生生不息的。剛才和文森特教務(wù)長(zhǎng)在交談的時(shí)候我說(shuō)到，中國(guó)企業(yè)跟美國(guó)企業(yè)的不同，是美國(guó)有創(chuàng)業(yè)機(jī)制，而中國(guó)的創(chuàng)業(yè)機(jī)制有很大的問(wèn)題，但是美國(guó)的創(chuàng)業(yè)機(jī)制它總歸是有企業(yè)生就有企業(yè)死，所以我們希望我們的企業(yè)也是做到這一步，變成一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)。

我用3100年前的中國(guó)《易經(jīng)》里頭的一句話作為結(jié)束語(yǔ)：“傾否，先否后喜。”否的意思就是封閉、閉塞，所謂傾否，就是說(shuō)自我改變封閉的狀態(tài)，變成開放的狀態(tài)。傾否，而非否傾。否就是封閉了，封閉到就把自己給窒息了，封閉到就是死亡。所以說(shuō)，辦法就是自我顛覆，結(jié)果是先否后喜：一開始是封閉的局面、閉塞的局面，但是經(jīng)過(guò)很艱苦的工作，達(dá)到了欣喜的局面，達(dá)到了成功的局面。我也希望我們所有的企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代都能先否后喜，都能自我顛覆成功，謝謝。

來(lái)源：海爾官網(wǎng)

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